• Новогодняя акция Русфонда
  • «Благотворительность вместо новогодних сувениров»
  • Приглашаем компании к участию!
Жизнь. Продолжение следует
9.11.2018
Болезнь,<br/>
несчастье, любовь<br/>
и новые сапожки
Болезнь,
несчастье, любовь
и новые сапожки
Жизнь. Продолжение следует
2.11.2018
Молчание <br/>как
знак согласия<br/>
со Вселенной
Молчание
как знак согласия
со Вселенной
Яндекс.Метрика
За 22 года — 12,280 млрд руб. В 2018 году — 1 346 291 616 руб.
9.11.2018

Колонка «Ъ»

Сострадание и разумность

Чему предстоит научиться благотворительным фондам



Валерий Панюшкин,

главный редактор Русфонда

Мария Черток,

директор российского «КАФ»


В этом году Фонд поддержки и развития филантропии «КАФ» (российская структура британского Charities Aid Foundation. – Русфонд) празднует в России свое 25-летие. К юбилею российская «дочка» всемирно известной благотворительной организации сделала проект «25 лет социальных перемен». На сайте 25.cafrussia.ru в фотографиях и комментариях участников представлены общественные изменения, отличающие сегодняшнюю Россию от России 25-летней давности. Изменения эти осуществлены некоммерческими организациями. О том, как изменилась страна благодаря НКО и какие проблемы стоят перед НКО, разговаривают директор российского «КАФ» Мария Черток и главный редактор Русфонда Валерий Панюшкин.


Социальный возврат


Валерий Панюшкин: Ваш проект «25 лет социальных перемен» – комплиментарный по отношению к третьему сектору. Он про достижения. Вот 25 лет назад не лечили – теперь лечим. Не учили – теперь учим. Не берегли – теперь бережем. И все это сделали некоммерческие организации. Дело только в том, что не все НКО одинаково полезны. Есть НКО, которые не внесли никакого вклада ни во что, но тем не менее освоили много денег. А есть НКО, которые внесли огромный вклад в социальные перемены, но к сегодняшнему дню уничтожены, разорились, объявлены врагами или бедствуют.

Мария Черток: Не все НКО одинаково полезны, это точно, но приведи пример.

В. П.: Вот 2004-й год в вашей хронике. Появилось лечение от ВИЧ. На самом деле общедоступного лечения от ВИЧ добилось движение FrontAids. Этого НКО больше нет, никто не помнит их заслуг, а активисты FrontAids разъехались по всему миру работать в ВИЧ-сервисных организациях. Потому что сами их принципы, сама идея снижения вреда, работающая во всем мире, в России объявлена вне закона, считается пропагандой наркотиков (раздавать чистые шприцы) и распутства (раздавать презервативы). То есть из вашего проекта получается благостная картинка, а на самом деле становление гражданского общества в России – это история драматическая, если не трагическая.

М. Ч.: Да, у нас в этом смысле благостный проект. Мысль простая. Мы, НКО, все время рассказываем, как все плохо. Для нас это способ привлечь внимание к социальным проблемам. Но у нас совсем нет культуры празднования побед и рассказа о достижениях, мы их даже как-то не замечаем. Нам показалось, что один раз в 25 лет можно отпраздновать победу. Мы понимаем, что социальный контекст довольно плохой. Мы понимаем, что многие перемены в обществе, даже если они произошли, потом потихоньку откатываются назад. Например, общественные наблюдательные комиссии в местах лишения свободы были большой победой, но постепенно стали работать все хуже и хуже, потому что из комиссий этих постепенно вывели самых принципиальных активистов. Но, с другой стороны, мы видим значимые результаты, которые изменили жизнь большого количества людей. Мы хотели рассказать про то, что есть третий сектор – он странный, он маленький, но он оказывает существенное влияние на то, как живут миллионы людей в нашей стране. Это была главная мысль.

В. П.: Предполагается, что ваш проект – это такая «Википедия», которую сами люди могут дополнять и расширять?

М. Ч.: Да, мы очень хотим, чтобы люди приходили на сайт 25.cafrussia.ru и добавляли те события и успехи, которых они добились или которым были свидетелями. Мы, конечно, модерируем и проверяем сведения, которые добавляют пользователи, но пока не было случаев, чтобы кто-то хвастался, врал или приписывал себе подвиги, которых не совершал.




Палитра форматов


В. П.: Прекрасно. У нас есть праздничный проект. Но если немного отвлечься от празднования, какие бы тенденции в третьем секторе ты проследила? Что поменялось в головах бизнесменов, работников НКО и просто людей в связи с деятельностью общественных организаций?

М. Ч.: Если смотреть на 25 лет, то перемены огромные. 25 лет назад не было компаний, которые были бы вовлечены в благотворительность. Теперь, по крайней мере, лидеры экономики уж точно все занимаются благотворительностью и корпоративной социальной ответственностью (КСО) – можно сказать, что эта тема освоена. Другое дело, что нот всего семь и все компании играют примерно одну и ту же музыку. Разница лишь в том, кто делает проекты красивее и лучше о них рассказывает.

В. П.: Не кажется тебе, что корпоративная социальная ответственность у нас – это, скорее, такой оброк в пользу государства?

Теперь лидеры экономики все занимаются благотворительностью. Другое дело, что нот всего семь и все компании играют примерно одну и ту же музыку
М. Ч: Сейчас уже нет. Так было 15 лет назад. Сейчас все стало сложнее. У крупных компаний есть и оброк государству, и КСО, в смысле работа со своими сотрудниками, экологическая ответственность и работа с местными сообществами. Последнее время денег у них становится меньше, это стало заметно. Но все равно у компаний много чего есть. У всех есть, например, корпоративное волонтерство. У всех есть что-нибудь направленное на финансирование местных инициатив. У всех есть флагманские объекты поддержки вроде Большого театра или Эрмитажа. Понятно, что у всех есть какие-то GR-проекты, то есть благотворительность, которой занимаются, потому что попросила власть. Все поддерживают крупные и известные организации, например «Подари жизнь» или «Старость в радость». И вот теперь новая мода – все поддерживают социальное предпринимательство. Благотворительная деятельность крупных компаний стала довольно ожидаемой, но при этом есть палитра форматов, которые можно варьировать и смешивать в той или иной пропорции.

В. П.: Мы можем как-то оценивать эффективность корпоративного волонтерства?

М. Ч.: Если разбираться, то можем. В том-то и дело, что разбираться, а не заявлять беспочвенно, например, что экологические корпоративные проекты Coca-Cola – это лучше, чем уборка мусора на Байкале силами сотрудников компании En+. Или наоборот. С корпоративными благотворительными программами проблема в том, что они преследуют одновременно две цели. Первая – сотворить общественное благо, мусор собрать, отремонтировать что-нибудь или покрасить. А вторая – это внутренние задачи компании. Эффективность выполнения внутренних задач – вовлеченность: сколько сотрудников участвовало, сколько часов потратили, какие призы получили, сколько публикаций в прессе – это меряют все. А вот с социальным благом сложнее. Померить его непросто, и поэтому к программам КСО компаний есть много вопросов именно про это.

В. П.: В каких единицах компании меряют эффективность своих корпоративных социальных программ?

М. Ч.: Ну, в каких-то показателях PR, GR и HR…

В. П.: То есть не в производительности труда?

М. Ч.: Нет, я думаю, посмотреть, насколько программы КСО влияют на рост производительности труда в компании, – до этого еще никто не дорос. Хотя я видела западные примеры КСО, которые основаны на предположении, что, например, волонтерское чтение сказок детям влияет на рост продаж, потому что люди овладевают новыми навыками коммуникации и тренируют эмпатию.

В. П.: Мне Петр Авен (председатель советов директоров ABH Holdings S.A. и Альфа-Банка. – Русфонд) однажды рассказывал, что они поставили задачу научить среднего сотрудника Альфа-Банка владеть не двумя операциями, а тремя. И для этого придумали для сотрудников развивающую программу бесед о культуре. Тебя кто-нибудь из большого бизнеса спрашивал про подобные вещи: нельзя ли нам такую программу КСО, чтобы сотрудники развивались?

М. Ч.: Нет, пока никто не спрашивал ни о чем подобном. Я думаю, при нашем уровне понимания программ КСО можно постфактум оценить, что программа, например, повлияла на рост продаж, но заранее сконструировать такие вещи у нас пока нельзя. Другое дело, что есть более простые вещи, например командность, – это да. Сконструировать программу КСО, которая воспитывала бы в сотрудниках объективно измеримый командный дух, можно. И все это уже делают. Если люди идут вместе собирать мусор на Байкале, у них, конечно, командность разовьется. А вот чтобы развить в сотрудниках какие-то интеллектуальные навыки – это надо сильно думать над программой КСО. Я боюсь, как бы этот наш с тобой разговор не вызвал у бизнеса неоправданных ожиданий. Если, послушав нас, люди завтра примутся заводить у себя программы КСО, чтобы повысить продажи, то, пожалуй, их ждет разочарование, а всю сферу КСО – упадок.

В. П.: А социальные блага, производимые программами КСО, измерить можно?

М. Ч.: Да, можно. Мы этим занимаемся. Вот, например, Объединенная металлургическая компания (ОМК) проводит грантовый конкурс «ОМК-Партнерство» в регионах своего присутствия, финансирует разные маленькие и средние социальные инициативы, в том числе выполняемые с участием их сотрудников. Они решили измерить эффективность этих грантов и попросили нас это сделать. Мы использовали методику, которая называется «Социальный возврат на инвестиции», то есть путем довольно сложных исследований вычислили социальный возврат – количество благополучия, появившегося в жизни людей, деленное на количество денег, потраченных на организацию благополучия. Благополучие при этом измеряется в деньгах. И получилась дробь три к одному. То есть три рубля благополучия получено на один рубль денег, инвестированных компанией в конкурс «ОМК-Партнерство». Основа этого подхода в том, чтобы спросить у людей, что им нужно в жизни. Чтобы делать социальную программу для людей, а не для себя, потому что, возможно, людям вовсе и не нужно то, что мы им предлагаем. При такой оценке определяются разные группы стейкхолдеров, им задается серия вопросов и постепенно выясняется, что у них поменялось в результате благотворительной программы: у них появились новые возможности, им проще стало решать какие-то проблемы или просто по улице нравится ходить, потому что город красивый. А дальше есть довольно сложная процедура, которая позволяет перевести оценки людей в денежный эквивалент. Впрочем, переводить благополучие в деньги совершенно не обязательно, а важно понимать, действительно ли программа КСО делает жизнь людей лучше и что можно сделать, чтобы усилить позитивный эффект и снизить негативный.

В. П.: Много вы делали таких оценок социального возврата для бизнеса?

М. Ч.: Мы сделали несколько таких оценок за последние пару лет. Еще один пример из этой же серии: «Альфа-Групп» придумывает программу «Альфа-Эндо», цель которой – повысить качество и доступность эндокринологической помощи детям. Когда мы разрабатывали эту программу, стало понятно, что повысить качество медицинской помощи невозможно, если не обучать врачей. «Альфа-Групп» прислушалась к нам и дает деньги в рамках программы на обучение врачей, а мы придумываем инструмент, при помощи которого можно оценить, повысилась ли квалификация врача, прошедшего обучение по программе «Альфа-Эндо». То есть мы, конечно, не можем заставить врача проходить эти тесты, но, как правило, врачи бывают лояльны программе, проходят тест добровольно и сами видят – и мы видим – их профессиональный рост. При этом надо понимать, что обучение врачей здесь – это средство. Цель программы – не обучить врачей, а повысить доступность и качество эндокринологической помощи. Поэтому на следующем этапе мы измеряем, как изменились качество и доступность, чтобы оценить социальный возврат от инвестиций в «Альфа-Эндо».



Сострадание и спонтанность


В. П.: С компаниями примерно понятно. А как за 25 отчетных лет изменились НКО? По-моему, их стало довольно много. Многие из них научились фандрайзингу. Но эффективность того, что они делают, никак не оценивается ни обществом, ни самим сектором.

М. Ч.: Это и так, и не так. Во-первых, новые НКО, которые появляются в последнее время, с самого начала настроены на взаимодействие с обществом и с самого начала настроены на массовый фандрайзинг. Они молодые, цифровые и резвые. Это довольно сильная молодая группа, которая заметно отличается от ветеранов движения, которым трудно освоить современные коммуникации. Во-вторых, появился довольно сильный магнит президентских грантов, которые в значительной мере задают вектор развития некоммерческого сектора. Хорошо это или плохо, мы еще узнаем. С одной стороны, хорошо, что впервые после ухода иностранных доноров в секторе появились деньги на инфраструктурные проекты и обучение, на которые очень трудно фандрайзить. С другой стороны, такая доминантная донорская структура невольно стимулирует НКО делать не то, что нужно, а то, под что, как им кажется, проще получить деньги. Но я очень осторожно пока это говорю, потому что понимаю: раньше система президентских грантов была устроена плохо, а сейчас – значительно лучше. И сразу устроить ее идеально – просто невозможно.

Жертвователей стало больше, объем пожертвований растет, но все равно главный мотив, которым руководствуется человек, когда решает дать деньги, – это сострадание
В. П.: А вторая половина моего вопроса: как и кто оценит эффективность программ НКО?

М. Ч.: Я, кстати, не согласна, что ни общество, ни сам сектор не оценивают, хороши программы НКО или плохи. К нам в «КАФ» обращаются крупные благотворительные организации и просят оценить их программы, чтобы потом выстроить новую стратегию исходя из нашей оценки.

В. П.: То есть такой как бы аудит?

М. Ч.: Да, они просят внешний аудит. Понятно, что организация должна обладать определенным уровнем самосознания и ресурсами, чтобы обратиться к нам за такой оценкой и иметь возможность менять свою работу на ее основе, но сама тенденция примечательная.

В. П.: И все-таки вопрос про эффективность. Мы в некоммерческом секторе вообще не задаем вопроса, насколько эффективно то, что мы делаем?

М. Ч.: Нет, мы, конечно же, задаем себе такой вопрос. Вопросов про эффективность не задают частные доноры, которые дают сто рублей на то, что их эмоционально задело. Тут уж кто лучше о себе расскажет, тот и получает сто рублей. Но если речь идет об институциональных донорах вроде нас, то тут, конечно, надо представить результаты.

В. П.: Ты хочешь сказать, что в головах жертвователей идеи эффективной благотворительной помощи нет?

М. Ч.: Ну, ее там не много. Хотя, надеюсь, больше, чем было. Первое наше исследование, которое мы выпустили четыре года назад, называлось «Сострадание и спонтанность». Мы так его назвали, потому что, глядя на цифры, было очевидно, что да, жертвователей стало больше, объем пожертвований растет, но все равно главный мотив, которым руководствуется человек, когда решает пожертвовать деньги, – это сострадание. И, как правило, сострадание все еще включается у человека спонтанно. Увидели что-то случайно – ой! надо помочь! – отправили эсэмэску и хорошо себя почувствовали в этот момент. Это очень важный этап в развитии благотворительности: он ведет к массовости участия, но будем надеяться, что этим развитие не ограничится, что люди начнут лучше разбираться в проблемах, которые кажутся им важными, и у них появится уверенность в профессионализме и добросовестности организаций, которые они поддерживают. Я в этом смысле эволюционист – я верю, что мы идем по этому пути.

В. П.: А само благотворительное сообщество может как-то организоваться? Мне кажется, что внятного способа рационально и без обид обсудить и оценить, кто что делает, пока в секторе не существует. Можно либо с важным видом кивать на профильных конференциях, либо ругаться в соцсетях.

М. Ч.: Пожалуй, ты прав. Большой площадки, где получалось бы не ругаться, а с пользой обсуждать друг друга, пока нет. Хотя внутри сектора есть сообщества, которые вполне рационально обсуждают общие проблемы. У меня, например, есть ощущение, что организации, которые занимаются онкологией и паллиативной помощью, вполне умеют содержательно обсуждать все что угодно между собой. «Подари жизнь», «Вера», «АдВита», «Детский хоспис», как мне кажется, не ругаются и действуют заодно, да еще и втягивают в свою орбиту маленькие фонды, занимающиеся схожими проблемами. И у них вместе много что получается. При этом организации, например, которые занимаются аутизмом, в основном ругаются между собой и не взаимодействуют. Наверное, так исторически сложилось, но для дела это очевидно плохо.


Государственный заказ


В. П.: Наступит ли когда-нибудь такое время, что государство не просто будет давать НКО деньги, чтобы отстали, а найдет в себе силы поручать НКО оказание услуг, которые традиционно принято считать государственными? Например, лечить людей, учить или реабилитировать.

М. Ч.: Многие мечтали об этом. В этом смысл происходящей сейчас реформы. Государство декларирует готовность передавать оказание услуг НКО, которые ближе к людям и умеют такие услуги оказывать. Другое дело, что, как только реформа пошла, муниципальные учреждения немедленно насоздавали при себе «аношек» (от АНО. – Русфонд) и притворяются некоммерческими организациями, чтобы получать те самые деньги, которые раньше получали в качестве государственных предприятий. Ну может быть, это и неплохо, если от этого государственная система станет работать лучше.

В этом смысл происходящей сейчас реформы. Государство декларирует готовность передавать оказание услуг НКО, которые ближе к людям и умеют такие услуги оказывать
В. П.: Опять мы упираемся в отсутствие оценки услуг, оказываемых некоммерческими организациями.

М. Ч.: Закон предполагает оценку. Услуги, предоставляемые некоммерческими организациями людям за государственные деньги, должны оцениваться. Другой вопрос, как оценить качество этих услуг. Например, может оказаться, что услуги, за которые готово платить государство, настолько среднего качества, что оказать их могут любые муниципальные организации. А услуги, предоставляемые НКО, имеют совсем другое качество и, следовательно, требуют других тарифов, а они бюджетом не предусмотрены. Кроме того, НКО, в отличие от государственных учреждений, не получают бесплатных помещений, и, стало быть, конкуренция по цене становится не очень честной.

В. П.: Но тебе, кажется, не очень интересно говорить об этом? О чем ты сейчас думаешь? Какой ключевой вопрос у тебя в голове?

М. Ч.: Я думаю о вовлечении людей. По-моему, на много лет вперед главный вопрос – как в благотворительность вовлечь людей, которые ни про что такое никогда не думали. Мы вот, например, сделали «Щедрый вторник». Почти две тысячи организаций со всей России участвовали в «Щедром вторнике» в прошлом году. Это очень много, потому что все они в этот день вовлекали в свои проекты в значительной степени новых людей. Это нам с тобой кажется, что в благотворительность вовлечены все, но на самом деле подавляющее большинство людей про благотворительность впервые слышат.

Фото Арсения Несходимова


Кому помочь
Сумма *

Информация о произведенном пожертвовании поступает в Русфонд в течение четырех банковских дней.


Кому помочь
Сумма *
Валюта *

Информация о произведенном пожертвовании поступает в Русфонд в течение четырех банковских дней.

рассказать друзьям:
ВКонтакте
Twitter

comments powered by HyperComments версия для печати